Консультанты по стратегии и агентства часто имеют плохую репутацию.
Иногда они этого заслуживают. Но иногда нет.
Клише (и некоторые стереотипы существуют не зря) заключается в том, что консультанты и агентства рекомендуют стратегии, которые бизнес не может реализовать. Предлагаемые изменения могут быть слишком сложными, разрушительными, дорогостоящими или трудоемкими, что делает их непрактичными.
Конечно, консультанты часто предлагают поэтапный подход или подход «ползи, иди, беги». Даже в этом случае руководство может быть не полностью в курсе, команда может не проявлять энтузиазма или все кажется настолько другим, что возникают сомнения в ценности стратегии.
Возможно, вы слышали анекдоты, основанные на этом опыте. Один говорит, что маркетинговые стратегии измеряются весом отчета (вариант гласит, что это звук, который он издает на столе, когда его роняют с определенной высоты). Другой говорит, что у маркетологов компании полки полны стратегий, которые так и не были реализованы.
Почему это происходит? Маркетинговые команды часто жалуются, что консультант не понимает реалий их ситуации (или даже миссии). Консультанты и агентства утверждают, что клиент «не понимал» или «не был готов к оптимальный стратегия».
И есть слово: оптимальный.
Видите ли, в таких ситуациях обе стороны правы и обе неправы.
Автор этой оптимальной стратегии, вероятно, не понимал реалий ситуации и истории маркетинговой команды. И маркетинговая команда, вероятно, не была готова или не могла реализовать оптимальную стратегию в том виде, в котором она была разработана.
Вот в чем проблема: ни один консультант по стратегии или агентство не станет разрабатывать неоптимальный стратегия с учетом текущих возможностей клиента. В конце концов, ни один клиент никогда не приходил к консультанту или агентству и не говорил: «Забудьте об оптимальном. Мы не настолько талантливы. Нам нужен достаточно хороший план. »
Ошибка состоит в том, чтобы полагать, что оптимальная стратегия всегда лучше, чем «достаточно хорошая».
Иногда это не так.
Действительно ли культура съедает стратегию на завтрак?
Не так давно я работал с маркетинговой командой из 30 человек в технологической компании. Большинство членов команды работают в компании уже много лет и выработали особый способ совместной работы.
Недавно ушли два менеджера по маркетингу и пришли два новых менеджера.
Новым лидерам нужны были новые процессы, рабочие процессы и подходы к измерению для управления всеми движущимися частями цифрового маркетинга. И они применили нисходящий подход к реализации этих изменений.
Ведущий: «Это пошло не очень хорошо. »
Когда я просмотрел их план, я нашел его прекрасно спроектированным. Он был справедлив. Стратегия была разумной. Это было оптимально.
Но команда, похоже, не смогла реализовать этот план.
За что ? Ну, это было так много изменений и такой другой способ работы, что это просто ошеломило команду.
Некоторые люди не согласились с этим планом. Другие купились на это, но не почувствовали себя уполномоченными принимать некоторые необходимые решения. А некоторые были настолько заняты выполнением дел, что не могли себе представить, чтобы они посвящали время изучению совершенно нового способа работы.
Это был прекрасный пример знаменитой цитаты, приписываемой бизнес-гуру Питеру Друкеру: «Культура ест стратегию на завтрак». »
Друкер не произносил именно этих слов (хотя он сказал что-то довольно близкое к этому). Тем не менее, эта фраза часто неверно истолковывается как изображение культуры как препятствия на пути к оптимальной стратегии.
Друкер на самом деле писал (в Колонка Wall Street Journal 1991 года под названием «Не меняйте корпоративную культуру, используйте ее!»), что «культура, каково бы ни было ее определение, исключительно устойчива». Поэтому, если вам нужно что-то изменить, «не меняйте культуру. Измените привычки».
Он считал, что реализация стратегии зависит от готовности вовлеченных людей изменить свои привычки, чтобы адаптироваться к ней. И, как он писал, «изменение поведения работает только в том случае, если оно может быть основано на существующей «культуре»».
Карта-история вашего лучшего плана
Важно разработать оптимальный стратегический план. У каждого свое представление о том, как выглядит «оптимальная» стратегия. Но лучшая отправная точка — это стремиться к правильному плану, независимо от ограничений, текущих возможностей или культуры.
Но самое главное — то, что будет дальше.
Просматривая план, определите, что будет работать лучше всего. Возможно, вам придется сделать это медленнее или удалить элементы, чтобы сделать это возможным.
Вам нужно потратить время и усилия, чтобы понять, как улучшить «оптимальный» план, сократив его, изменив или адаптировав к текущей ситуации.
В своей книге «Стратегия контент-маркетинга» я объясняю подход к составлению карт историй, который я использовал в течение многих лет для достижения этой цели со своими клиентами. Он включает в себя изучение любой оптимальной стратегии, а затем работу над определением того, что делает ее реалистичной — и, в конечном итоге, лучшей — за счет снижения ее оптимизации.
Вот как это работает, в двух словах.
- Позвольте себе почувствовать неопределенность. Обычно тревогу вызывает не неуверенность в достижении «смелой, амбициозной цели», а эмоции, которые переполняют людей. Позвольте себе почувствовать их. Составьте список всего, что вас пугает и что может пойти не так. Затем составьте список тех, которые могут пойти хорошо или вызвать радость. Затем осознайте, что будущее неопределенно. Вы не можете контролировать свои чувства, но вы можете контролировать свою реакцию.
- Нанесите на карту все. Начните с описания того, как будет выглядеть успех. Затем спросите себя: «Каковы условия, необходимые для достижения этого успеха?» » Запишите все это. Это все еще может показаться трудным, но вы удивитесь, насколько успокаивающим может оказаться этот шаг.
- Будьте готовы к различным результатам и контекстам. Посмотрите на свой список того, что должно быть правдой, и спросите себя, что может вас беспокоить. Перечислите все. Затем спросите себя: «Что является важным?» » Другими словами, какие проблемы, если их оставить без внимания, могут разрушить основу всего проекта?
Теперь, когда вы установили приоритеты (не приоритеты), вы можете использовать их, чтобы сделать план более реалистичным, достижимым или заслуживающим доверия для участвующих команд.
Когда я запускал этот процесс для своего клиента, технологической компании, они пошли на компромисс в отношении некоторых новых нисходящих процессов. Нужно ли было иметь новый фиксированный процесс за эту штуку, которая на самом деле не была сломана? На бумаге это казалось оптимальным, но сбой может перевесить выгоду.
Деоптимизировав стратегию, команда улучшила ее. И сегодня это работает хорошо.
Люди не машины
Рассматривать компанию как тюнинговую машину — метафорическая ловушка. Организации – это группы людей, которые функционируют лучше всего, когда ими хорошо управляют.
Сегодняшние маркетинговые команды не процветают, потому что они были оптимизированы посредством механических корректировок. Они процветают, когда их успех культивируется через отношения и общие цели.
Иногда можно (и нужно) отказаться от оптимизации.
Это твоя история. Скажи это хорошо
ИЗБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ СОДЕРЖАНИЕ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
