По иронии судьбы, творческим командам по маркетингу и контенту сложно делать то, что они хотят (и нужно) делать часто: внедрять новые творческие подходы в свою работу.
Я всегда вижу эту проблему в своих консалтинговых услугах, особенно в компаниях, наращивающих внутренние возможности. В большинстве случаев у них нет недостатка в желании или признании более творческих идей, более качественного контента, более совершенных технологий или даже более конкретных стратегических целей. Обычно проблемы возникают из-за отсутствия сознательной ответственности, устава или даже признания того, что команды могут вносить такие фундаментальные изменения.
Руководитель группы может даже открыто их поощрять: «Нам нужна новая энергия, творческие подходы, что-то, что выведет нас из нашей колеи. » Но команда изо всех сил пытается реагировать. Трудно выйти за рамки того, что они делают или того, для чего, по их мнению, их наняли. Они считают, что слишком заняты, чтобы переходить к чему-то новому, и они не правы и не правы. Они не уклоняются от своих обязанностей. Они просто этого не знают.
Это кажется безумием, учитывая количество маркетингового контента, запрашиваемого и создаваемого большинством компаний. Но спросите большинство людей в большинстве компаний, как они создают или обновляют свой контент, и они просто пожмут плечами и скажут: «Мы создаем его». Контент… скоро появится. Я делаю свою работу. Это просто работает.
Или, что более вероятно, руководитель группы передает это на аутсорсинг.
Я еще вернусь к этому, но сначала давайте посмотрим, почему возникает эта проблема.
Содержание
Вы «отправляете» свою маркетинговую команду?
Почти 25 лет назад Стивен Синофски, эксперт по маркетингу продуктов и бывший президент подразделения Microsoft Windows, возглавил запуск новой версии Microsoft Office. Он говорит на его подкаст о важном уроке, который он усвоил: «Мы были полны решимости принять новую мантру: не торопите организационную структуру. »
Этот бесценный урок означает, что вам необходимо развивать свое предложение (будь то программное обеспечение, такое как Microsoft Office, продукт, консультационная услуга или что-то менее материальное, например маркетинговый контент и качество обслуживания клиентов), чтобы удовлетворить потребности и желания клиентов. Не стройте его, думая о внутренней организационной структуре, разрозненности, борьбе за сферы влияния, бюджетных ограничениях или других внутренних ограничениях. Этот вывод логичен.
Вы когда-нибудь имели дело с представителем службы поддержки клиентов крупной компании, которому пришлось перевести вас в другой отдел или, что еще хуже, дать вам другой номер, по которому можно позвонить, чтобы облегчить ваш запрос? Это отправляет блок-схему.
При контент-маркетинге вы отправляете блок-схему, когда потенциальный клиент подписывается на рассылку новостей по электронной почте и в течение нескольких месяцев подробно узнает об опыте вашего бренда. Затем однажды они отвечают на электронное письмо с рассылкой и просят поговорить с кем-нибудь, чтобы помочь им совершить покупку. Взамен они получают автоматический ответ, включающий номер телефона отдела продаж. А когда продавец отвечает на их звонок, к подписчику информационного бюллетеня относятся так, как будто он понятия не имеет, чем занимается компания и как она себя продает.
Это отправляет блок-схему.
Вы не можете не отправить организационную структуру
На первый взгляд предостережение Стивена «Не присылайте организационную структуру» может показаться предостережением, направленным на то, чтобы бренды знали о впечатлениях, которые они создают, и подвергали их своего рода «контролю качества», чтобы гарантировать, что они это делают. не отражают опыт, который они создают. организационные бункеры.
Но когда Стивен говорит: «Не присылайте организационную структуру», он не имеет в виду, что вы мне не следует пришлите схему организации. Он имеет в виду противоположное. Уход от организационной структуры неизбежен. Ты воля каждый раз отправляйте блок-схему.
Это неизбежно. Неизбежный. Предопределено. Фактически, Стивен намеренно ссылается на Закон Конвея, наблюдение, сделанное ученым-компьютерщиком и разработчиком Мелвином Конвеем. В 1968 году он отметил:
«Организации, разрабатывающие системы… вынуждены создавать проекты, которые являются копиями коммуникационных структур этих организаций. »
Другими словами, дизайн вашей команды (как вы структурируете команды и что они делают) Восток внутренний к тому, как вы общаетесь. Поэтому для изменения способа общения в первую очередь необходимо изменить структуру ваших коммуникационных команд и то, что они делают.
Однако это порождает более коварные и поистине трудные проблемы. Чтобы изменить структуру ваших коммуникационных команд и то, что они делают, вам нужно знать, что и как изменить.
Освоение новой цепочки поставок креативных идей
В больших и малых компаниях команды по маркетингу и контенту (ваши организационные структуры) обычно выстраиваются в виде линейной цепочки поставок «творческих идей». Большинство из них не создают, не могут или не будут создавать творческие идеи. Генерация идей или инноваций обычно предназначена для избранных.
В зависимости от ролей, назначенных в организационной структуре, большинство отделов маркетинга и контента несут ответственность снизу вверх. Лишь немногие из этих ролей, если таковые имеются, имеют какое-либо отношение к выдвижению творческих или инновационных идей.
Классический пример этой идеи цепочки поставок: команда креативного контента или маркетинга получает «заказы» из других частей организации. Первичный обмен сообщениями был определен в другом месте. Запрошенный формат принадлежит другой команде. Явный (или неявный) срок указывает, где и насколько креативной может быть команда. Инновации или творчество не являются частью цепочки поставок идей.
Руководители маркетинговых групп не чувствуют себя вправе или, откровенно говоря, ответственности делать рискованные, глупые или инновационные поступки, которые могут нарушить цепочку поставок идей. Они сосредотачиваются только на том, что происходит на местном уровне: ожиданиях их непосредственного руководителя, сроках, технологических мероприятиях в их контрольном списке и т. д.
Несмотря на то, что этим руководителям команд прямо говорят «заряжаться энергией» или «добиваться результатов», без определения того, что это означает, или изменения в текущих методах утверждения, они не видят в этом никаких преимуществ.
Так что же должен делать лидер? Они находят эксперта в области инноваций и/или творчества.
И это возвращает нас к вопросу об аутсорсинге.
Удалить старое, чтобы освободить место новому
Небольшие маркетинговые команды часто спрашивают меня, как они могут найти время для масштабного внедрения инновационных подходов, таких как контент-маркетинг, новая программа поддержки клиентов или новые технологии, такие как генеративный искусственный интеллект.
Иногда они формулируют это по-другому: «Как мне заставить свою внутреннюю команду вырваться из своей рутины и больше заботиться о нестандартном мышлении, нарушении правил или просто добровольно включиться в творческий процесс?»
Они хотят знать: «Как мы можем прекратить публикацию нашей нынешней организационной структуры?» »
Жалоба (и это реальная) связана с тем фактом, что команда настолько сосредоточена на том, что она делает (например, на управлении существующей цепочкой поставок идей), что не чувствует или не желает брать на себя ответственность за нарушение стереотипа или посвятить этому время. или ресурсы, чтобы сообщить что-то за пределами их организационной структуры.
Лидеры больших и малых команд склонны передавать на аутсорсинг новые разработки и инновации. Они чувствуют, что не могут уйти со своего пути, поэтому обращаются к внешнему источнику, который поможет им «увидеть путь». Агентство может помочь им разработать более творческий или интересный подход. Эксперт в данной области может сказать вам, о чем им следует говорить.
Чтобы внести ясность: это не всегда плохой выбор. Наем креативного эксперта, консультанта или предметного эксперта может помочь вашей команде увидеть вещи с другой точки зрения.
Однако, если вы признаете (как я сказал вначале), что у вас есть желание (или признание) к более творческим идеям, более качественному контенту, лучше реализованным технологиям или стратегическим целям, но еще более конкретным, тогда я бы это сделал. скажем сделать наоборот.
Удалите старые задачи, чтобы освободить место для новых. Отдайте на аутсорсинг то, что ваша команда умеет делать (те части цепочки поставок идей, с которыми всем очень комфортно), и освободите место для вещей, которые они не знают или не имеют на это времени.
Допустим, ваша команда тратит большую часть своего времени на редактирование руководящих идей, веб-копий и электронных писем, форматирование их в сообщения в блогах, публикацию в системе и оптимизацию технологических кнопок, чтобы все было идеально. Почему бы не передать это на аутсорсинг? Наймите помощников для последующих цепочек поставок, чтобы этим маркетологам приходилось уделять больше времени творческим аспектам маркетинга и генерации идей контента.
Эта стратегия лежит в основе перспектив технологий, особенно генеративного искусственного интеллекта, для маркетинговых команд. По иронии судьбы, многие маркетинговые команды тратят большую часть своей энергии на то, чтобы стать экспертами в настройке этой технологии, а затем создать идеи для ее интеграции.
Они рассылают организационную структуру.
Сейчас существует ловушка: передать старое на аутсорсинг, чтобы освободить место для нового, и это идеальный момент, чтобы подумать о привлечении внешнего эксперта. Вам как команде действительно необходимо понимать определения старого и нового в вашем приоритетном опыте.
Другими словами, вы не можете просто сказать: «Контент скоро появится». Мы не знаем как», когда кто-то спрашивает, как создаются ваши творческие или инновационные элементы. Вам нужно понять, что на самом деле означает «новое».
Следуй этим шагам
Примите новый подход, выполнив эти три шага. Во-первых, поймите, где вы находитесь. Тогда вы сможете лучше решить, куда вы хотите пойти. И тогда, и только тогда, вы сможете понять препятствия, которые стоят на вашем пути.
Но когда вам нужно представить свою организационную структуру, внешняя помощь может оказаться чрезвычайно полезной и поможет вам понять, где вы находитесь. Этот человек будет задавать все «глупые» вопросы, чтобы помочь вам распознать блок-схему, которую вы на самом деле отправляете.
Помните, что вы не можете прекратить отправку организационной структуры. Но вы можете разработать блок-схему, которую хотите отправить.
ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
