Сменить усталость. Это вещь.
Моя хорошая подруга и замечательный консультант Дженни Мэджик написала вся книга на предмет.
Несомненно, за последние 12 месяцев меньше компаний работали над инновационными или постепенными маркетинговыми изменениями. Я видел это. Технологические компании это заметили. Это заметили консалтинговые фирмы. Число новых, инновационных и активных проектов маркетинговых изменений значительно сократилось, чем когда-либо за последнее время.
Мой друг, директор по маркетингу крупной технологической компании, называет это «поглощающими переменами». Он использует этот термин для обозначения настоящего цунами перемен, с которым столкнулись все предприятия после пандемии. Но, что касается маркетинга, это относится к цифровому маркетингу и проектам по преобразованию клиентского опыта, инициативам по совместной работе на дому, платным стратегиям и стратегиям в социальных сетях, а также онлайн-мероприятиям. Он говорит, что бизнес-лидеры просто пытаются освоить все технологии, новых сотрудников и изменения в процессах, вызванные пандемией.
Но вот в чем проблема. Все эти изменения, включая цифровую трансформацию, новые системы совместной работы и продолжающуюся интеграцию искусственного интеллекта, по-прежнему сдерживаются, поскольку многие компании до сих пор не разработали свою контент-стратегию.
И я вижу необходимость возвращения прогрессивных перемен.
Содержание
Проекты контент-стратегии по-прежнему не самые привлекательные
Несмотря на готовность к изменениям, я постоянно вижу проблему в больших и малых компаниях: улучшения в контент-стратегии не могут достаточно воодушевить людей, чтобы мотивировать их на большие изменения, которые им потребуются.
Когда контент-стратегия компании неоптимальна, но не настолько неоптимальна, чтобы поставить под угрозу ее успех, ожидаемая боль от перемен кажется большей, чем боль, которая может (или не может) возникнуть, если ничего не изменится.
Это ловушка. Никто не хочет отказываться от существующего подхода к контент-стратегии. За что? Потому что так это работало годами. Люди задаются вопросом, окажется ли новое изобретение таким же удивительным, как обещали.
Неизбежно, что компании изо всех сил пытаются реализовать все более лучшую контент-стратегию, потому что это рискует потерпеть неудачу. С другой стороны, они не дают себе возможности внести изменения, которые могли бы привести к замечательным результатам.
Десять лет назад руководитель отдела маркетинга Сет Годин написал эти слова о сделать что-то постепенно лучше:
«Если вы определяете успех как приближение к мифическому совершенству, к общепринятому стандарту, стать выдающимся чрезвычайно сложно. Особенно, если сфера конкурентная. Круглее круглого сделать не получится.
Сегодня – почти несмотря на инновации в области искусственного интеллекта – я вижу, что подходы к контенту и маркетингу зашли в тупик больше, чем когда-либо. Да, маркетологи пытались инициировать большие изменения после пандемии, и некоторые из них сработали, некоторые — нет. Но теперь команды удваивают свои усилия для каждого дополнительного улучшения.
Новые подходы обеспечивают столь необходимую встряску. Но вы не можете продавать их таким образом, чтобы обещать эти «большие изменения в эффективности или производительности», которые все все еще пытаются освоить четыре года спустя. Вместо этого представьте их как новое окно в то, что возможно.
Трудно продать сдачу, когда дела «не так уж плохи»
Недавно я помог клиенту проверить процесс разработки маркетингового контента и обнаружил, что команда, занимающаяся контентом, страдает. Несмотря на внедрение «новой крутой системы совместного рабочего процесса в 2021 году», разрозненные продуктовые группы по-прежнему владели всем маркетинговым бюджетом. В результате команда по контенту не могла контролировать запросы на контент. А поскольку система рабочих процессов была реализована с использованием того же процесса, который работал до пандемии, группам продуктов по-прежнему не хватало информации о запросах других команд. Они часто запрашивали новые фрагменты контента, не осознавая, что нечто подобное уже существует.
Мы обсудили, как новый подход к созданию контента может помочь создать новые возможности для понимания и измерения. Мы бы добавили этап совместного планирования контента в первоначальный процесс разработки.
К сожалению, многие продуктовые команды рассматривали обещание эффективности как постепенное улучшение работающей модели. Они сопротивлялись добавлению «еще одного шага» в процесс создания контента.
Для них ничего не менять было проще, чем изменить способ работы ради возможного улучшения команды, занимающейся контентом (а значит, и бизнеса).
Ничего не изменилось. Что случилось?
Ну, ничего. Никто не был уволен. Никаких массовых сбоев не произошло. Разработка контента продолжалась неэффективно и без улучшения качества или производительности контента.
Но продолжающийся стресс и тяжелая работа казались коварными. Как долго члены команды по контенту будут оставаться воодушевленными и заинтересованными, прежде чем начнут создавать продукты, отвечающие спросу, но не продвинутся дальше? И что еще хуже, компания не смогла по-новому взглянуть на то, как можно улучшить ситуацию (включая контент и удовлетворенность сотрудников).
Большинство людей делают что-то, основываясь на том, что, по вашему мнению, вы знаете сегодня. Но что, если вы ошибаетесь? Что, если бы вы нашли время попробовать что-то новое, даже если это изменение вызвало кратковременный дискомфорт? Единственный способ узнать, может ли что-то работать лучше, — это попробовать что-то другое.
Никакие изменения не приведут вас никуда
Теперь я знаю, что идея создания новых контент-стратегий и процессов кажется эзотерической. Иногда одно только это предложение приводит к неприятностям. Люди относятся к этим разговорам с подозрением из-за своего опыта разочаровывающих дискуссий о ценности бренда, которые ни к чему не привели.
Но ничего нового редко приводит к успеху.
Я знаю крупную B2B-компанию, глобальная маркетинговая команда которой создала невероятные впечатления для клиентов, партнеров и даже потенциальных сотрудников. Однако за последние 10 лет однообразие и однообразие ничего нового не привели к тому, что команда практически ничего не делала. Они отправляют только фирменные электронные письма, созданные агентством, просматривают и распространяют внутренние рекламные листы, созданные командой дизайнеров, создают контент об устойчивых практиках компании и обеспечивают правильное использование логотипа в пресс-релизах группы по связям с общественностью.
Стоит ли удивляться, что большая часть этой команды попала в недавние массовые увольнения в компании — во всех этих событиях виноват (да, как вы уже догадались) генеративный искусственный интеллект. Все, что они делали, считалось легко заменяемым.
Если продать сдачу оказывается сложно, что вы можете сделать? Время от времени переворачивайте карты. Взгляните по-новому на то, что нужно, чтобы дифференцировать ваш бизнес.
Вот несколько идей.
Расскажите историю перемен, произошедших в Южном Парке.
Мэтт Стоун и Трей Паркер, создатели популярного сериала «Южный парк», владеют умной техникой рассказывания историй, которые удерживают внимание людей, создавая напряжение и ощущение, что результат действительно имеет значение. Техника Это кажется удивительно простым: При написании последовательности они после всех фраз «а потом» добавляют «но», что приводит к «итак». Это меняет характер сценария.
Что, если бы вы создали новый способ доставки контента командам продаж посредством обучающих мероприятий, а не распространения его через систему управления цифровыми активами (DAM)? Это может быть даже менее эффективно, но может дать командам продаж новый взгляд на то, как улучшить качество продаж.
Объясните проект, используя фразы «но» и «так», например: «Вы хотите предоставлять своим клиентам наиболее актуальный и актуальный контент. Но его поиск требует многократного поиска в запутанных файловых системах. ТАК, к тому времени, как вы свяжетесь с потенциальным клиентом, он уже уйдет. Не имеет ли смысла попробовать другой метод? »
Даже если вы не попробуете этот совет со своими коллегами, поэкспериментируйте с ним в своих рассказах. Вы будете удивлены, насколько это ускорит вашу работу.
Сделай что-нибудь новое, потому что не знаешь как
Даже когда команды говорят, что они готовы к изменениям в управлении контентом, его распространении, структурированном контенте или контент-платформах, я слышу следующее: «Но мы не знаем, как это сделать».
Как ни странно, эти ответы обычно исходят не от практиков контента, а от старших руководителей. Их нежелание принять принципиально новый подход объясняется тем, что организация его не понимает. К сожалению, «не знать, как» равнозначно «мы не можем этого сделать».
В конечном счете, вам нужно смириться только с одним изменением: вашим желанием двигаться вперед и пробовать что-то новое.
Практикуя бизнес-навыки контент-маркетинга, повышения качества обслуживания клиентов и расширения точек соприкосновения с клиентами, поймите, что все эти цели зависят от вашей способности создавать новые.
Новое что?
Новые способы взаимодействия с общественностью. Новые истории, которые тронут их и завоюют их доверие. Новые причины для них снова взаимодействовать с вами. Совершенно новый.
У вас есть возможность разработать эти новые карты. Это выбор. Продолжать ремонтировать можно только те вещи, которые находятся в таком плохом состоянии, что их можно снести. Или вы можете поискать вещи, которые можно улучшить, и попробовать сделать это по-новому.
Вы можете потерпеть неудачу. А может и нет. В любом случае, у вас появится новый взгляд на то, что попробовать дальше.
Это твоя история. Скажи это хорошо.
Обновлено из статьи за август 2022 г.
ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
