— Разве это не очевидно? »
Сколько раз вы задавали этот вопрос? Сколько раз вы это слышали?
В профессиональном контексте эта фраза часто появляется, когда вы понимаете, что просьба или предложение, которые, как вам казалось, вы высказали, не были приняты во внимание.
Этот Смещение усиления сигнала (как это называют психологи) объясняет, как возникают определенные коммуникативные ошибки. Люди регулярно переоценивают количество (и качество) информации, которую они передают.
Другими словами, люди полагать они передали гораздо больше, чем сказали на самом деле.
Телеработа, несомненно, усугубляет это явление. Электронная почта, текстовые сообщения, Slack и Zoom создают условия, повышающие риск недопонимания.
И не думайте, что вы в безопасности, потому что ваши близкие используют какой-то мысленный ярлык. Исследователи обнаружили, что проблемы в общении чаще возникают между людьми, состоящими в близких отношениях. (Моя жена просто подняла руку, чтобы что-то сказать.)
Поскольку люди используют искусственный интеллект и другие технологии для автоматизации еще большего количества контента, включая общение между офисами, я вижу, что все больше и больше проблем возникает из-за плохой (или недостаточной) коммуникации) между маркетинговыми командами и остальной частью компании.
Содержание
Сбой связи
Например, клиент B2B-технологий, с которым я работал в прошлом месяце, попросил меня помочь ему оптимизировать контент, объединив команды продаж и маркетинга.
Команда продаж не использовала многое из того, что создала команда маркетинга. Вместо этого продавцы обратились к ChatGPT, чтобы создать собственный контент для электронной почты и социальных сетей.
Хуже того, они продолжали запрашивать новый контент у маркетинговой команды, что приводило к задержке запросов и противоречивым приоритетам. Должна ли маркетинговая команда продолжать использовать существующий план интеллектуального лидерства (и рисковать продажами, игнорируя его) или отвечать на запросы контента, которые не соответствуют маркетинговому плану?
Проблемы такого типа хорошо известны в кругах специалистов по развитию продаж B2B и контент-маркетингу. Интересно, что исследовательская фирма Gartner обнаружила, что причина №1 Для отделов продаж и маркетинга несовпадение заключается в том, что у каждой группы есть свои собственные представления о том, что побуждает клиента действовать (т. е. они видят воронку по-разному).
Исследование CMI показало, что три основные ситуационные проблемы, упомянутые маркетологами, связаны с этим несоответствием:
- Недостаток ресурсов (58%)
- Согласуйте контент с путешествием покупателя (48%)
- Согласуйте усилия по созданию контента между продажами и маркетингом (45%)
Подожди, говоришь ты. Если обе команды согласны с тем, что использование лучшего контента — это вопрос номер один, почему бы просто не собрать всех вместе и не позволить цифрам сказать командам, какой контент лучше?
Я имею в виду, разве это не очевидно?
Ну, это кажется Это очевидно. И мой клиент попробовал это.
Отдел продаж заявил, что им нужен «лучший» контент. Маркетинг согласился производить то, что требовали продажи, но передал послание: «Вам лучше использовать то новое, что мы создаем». »
Но проблема не исчезла. Наоборот, стало хуже.
Оказывается, проблемы с качеством контента у команд не возникли. У них не было проблем с его использованием. У них была проблема со связью.
Две стороны одной проблемы
Да, обе команды согласились, что самой большой проблемой было использование новейшего и наиболее привлекательного контента. Но этот вызов имеет разное значение для каждой группы.
И эта идея предлагает ключ к решению проблемы.
В сфере продаж проблема использования новейшего контента связана с трудностями в поиске правильных элементов и (что наиболее важно) в понимании. как использовать их.
Другими словами, вы можете создать отличный технический справочник по рынку или сложную аналитическую статью. Но если продавец не понимает этого или не знает, как к этому подойти, он не сможет определить подходящее время, чтобы передать его в руки потенциальному покупателю.
Задача маркетинговой команды состоит в том, чтобы создать контент, который мог бы использовать отдел продаж. Другими словами, когда маркетинг отдавал приоритет созданию новых элементов, чтобы привлечь внимание отдела продаж, он отвлекал его внимание от целевой аудитории.
Таким образом, новый контент был менее ориентирован на интеллектуальное лидерство и больше похож на то, что предлагают конкуренты компании.
Когда продавцы использовали новые продукты, они обнаружили, что они не работают, поскольку не выделяют бренд. Поэтому они перестали их использовать и попросили что-то новое (снова).
Ни одна из команд не получила того, чего хотела.
Ответ может показаться вам очевидным. Но это было не для них.
Возможность продаж спасает положение
Вы, наверное, слышали мой лозунг: 90% контент-стратегии не имеет ничего общего с контентом, а все связано с коммуникацией.
Для моего клиента решением оказалось улучшение коммуникации и стимулирование продаж. Другими словами, они начали создавать руководства и инструкции для давать возможность чтобы отдел продаж мог идеально использовать нужные фрагменты контента.
Каждый раз, когда команда маркетинга разрабатывала передовой контент (официальный документ, презентацию, авторскую статью и т. д.), они также разрабатывали инструкции о том, как представлять контент, продавать его и, в конечном итоге, вести отчет, чтобы понять, что все это значит. Таким образом, отдел продаж знал, когда его применить. Отдел маркетинга также предложил обучение, чтобы помочь членам команды продаж действовать как информированные рассказчики.
В результате команды установили гораздо более тесную связь с контентом, который они создавали для своих потенциальных клиентов. Вместе они разработали процесс выявления основных слабых мест потенциального клиента, выбора правильного контента, который поможет ему, и измерения реакции, которую он вызывает.
Эта компания перестала рассматривать продажи как конечный канал распространения торговых материалов. Вместо этого продажи стали возможностью предоставить персонализированный, интеллектуальный, ориентированный на контент опыт, который приносит пользу потенциальным или существующим клиентам.
Вы ясно выразились?
Легко предположить, что вы эффективно передали все ожидания, обязанности и процессы, требуемые вашей контент-стратегией. Ведь ты там работаешь. Каждый. День.
Но сегодня бизнес движется быстро. А преобладание удаленных команд означает, что асинхронное общение является нормой. Оплошности и неэффективность легко упускаются из виду.
Не так давно я работал с клиентом в страховой компании из списка Fortune 100 и обнаружил, что обновление важной части веб-сайта компании требует длительного ручного процесса и имеет множество потенциальных точек сбоя.
Кто-то отправлял необходимые изменения по электронной почте фрилансеру, который затем отправлял обратно отформатированный пакет HTML-файлов. Эти файлы были загружены на сервер ИТ-отдела, а затем переданы на веб-сервер для размещения в Интернете.
Я спросил человека, ответственного за процесс, как долго он это делает. «На 10 лет», — ответил он.
«Кто знает, что ты делаешь это таким образом?» » Я спросил.
Он пожал плечами и сказал: «Думаю, все знают». Я не делаю этого тайно. Само собой разумеется, что это важная часть веб-сайта. »
Оказывается, никто не знал.
Если вы обнаружите, что говорите: «Разве это не очевидно?» или «Само собой разумеется», обратите пристальное внимание на остальную часть предложения. Скорее всего, все, что, по вашему мнению, можно было бы не сказать, необходимо сказать.
Очевидно.
Это твоя история. Расскажи это хорошо.
ИЗБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ СОДЕРЖАНИЕ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
