В мире коммерческого анализа гипотезы используются в качестве основы для принятия решений.
На сегодняшний день продуктовые подходы к изменениям управления становятся все более и более распространенными. Такие методы уже давно превышают пределы маркетинга или стартапов дидиатлаля, и сегодня они используются везде.
Менеджер по продукту Кирилл Герев объяснил, почему 99% гипотез проверяются неправильно и какие ошибки чаще всего допускаются. А также как понимание этих аспектов поможет повысить эффективность принятия решений в любой области.
В любом бизнесе или процессе используются изменения с точки зрения гипотез. Они помогают оценить определенную гипотезу о возможных улучшениях, прежде чем внести изменения в масштаб всей компании или департамента. Это экономит значительные ресурсы и время. Этот подход сотни раз снижает затраты на ненужные гипотезы и изменения, которые на самом деле не приводят к результатам или которые вовсе не важны для клиентов, отмечает эксперт.
Хотя этот метод первоначально произошел в технологических стартапах, он стал наиболее эффективным и наиболее актуальным для средних и крупных компаний. Учитывая, что в этих организациях стоимость и реализация больших изменений в масштабе намного выше из -за большего объема бизнеса, количества сотрудников и процессов.
Тем не менее, все больше и больше компаний сталкиваются с тем фактом, что подход быстрых предположений о гипотезах не работает, и многие отказываются от него в пользу более традиционных моделей. Но чаще всего проблема не в методе, но ее неправильное использование объясняет эксперт.
Содержание
3 ключевые ошибки, которые приводят к тому факту, что гипотезы не работают
Мы проведем количество проведенных тестов
Очень часто мы верим, что мы должны работать над всеми нашими вещами одновременно. По маркетингу, продажам, процессам, продуктам, услугам. Везде, есть проблемы и, безусловно, необходимо развитие и изменения. Но на самом деле, мы просто не знаем наше узкое место.
Всегда есть такой элемент и такая метрика, которая работает хуже всех. Другими словами, место в рабочей цепи, где все падает с нами. Улучшения приведут к наибольшему росту всего бизнеса. Концентрация самого узкого соединения, а не на массовых тестах всего в линии, а также на целевую работу на одной, но самые быстрые и наиболее эффективные результаты принесут ключевую проблему.
Часто принцип «работы, не трогай» может быть лучшим решением. Иногда вам приходится тратить вдвое больше времени на поиски наиболее важного, чем пройти количество тестов.
Плохо выбранные показатели и показатели, на которые мы хотим влиять
99% компаний используют приблизительно один и тот же список показателей в своей работе: конверсия, стоимость клиента, средняя проверка, эффективность клиента, удовлетворенность, готовность рекомендовать и т. Д. Все гипотезы направлены на то, чтобы точно улучшить эти показатели.
Это правильные подсказки и тестируемые вовремя, не оспаривайте их. Но проблема всех этих параметров плохо контролируется.
Знание конверсии продаж не дает ничего, если мы не знаем, по какой причине клиент покупает или не покупает.
Поэтому вы всегда должны пытаться использовать ведущие меры и показатели, которые измеримы и в то же время действительно влияют на индикатор. Например, мы, в платформе, работали очень много времени, чтобы увеличить преобразование приложения для покупки в транзакции и проверили множество различных гипотез, некоторые работали и принесли результат, но мы не могли сказать все уверенность, почему. В то же время они достигли некоторого улучшения в конверсии.
Но затем мы поняли, что на самом деле преобразование применения в транзакцию не является конечным или самым глубоким показателем. В нашем случае транзакция зависит или нет от абсолютно конкретных и измеримых факторов — это процесс обработки приложения и окончательная цена, которую мы смогли предложить.
На первый взгляд, это очевидные вещи, но подумайте сами, если ваш ход мышления и ваше внимание изменятся, если вы вместо вопроса: «Как увеличить конверсию в продаже?», Спросите себя: «Как увеличить скорость обработки приложений ? »» »
После такого, по -видимому, тривиального инструмента мы увеличили конверсию на 2,5% всего за четверть.
Нет четких параметров и критериев оценки
Это, пожалуй, самая распространенная ошибка, которая даже встречается в самых прогрессивных компаниях. Очень часто при разработке теста конкретной идеи мы не обращаем внимания на конкретные формы отчетов, меры и оцениваем конечный результат.
Например, в течение нескольких лет я реализовал программы лояльности. Тем временем мы с командой провели более ста программ для банков, страховых и производственных компаний. У нас были чрезвычайно успешные случаи для: Alfastrakhoval, открытие инвестиций и многих других. Но не все показали отличные результаты.
Сравнивая наши успешные проекты, где клиенты удовлетворены, и что программы работают более 5 лет, и мы обнаружили, что успешные программы были созданы в тех случаях, когда клиент четко понимал, какие бизнес -меры он хочет Влияние и то, как он хочет мотивировать потребителей посредством введения программы лояльности. В таких случаях успех был достигнут в 7 раз чаще, чем в проектах, реализованных просто для «повышения лояльности».
Среди проектов с определенными параметрами более 78% программ были продлены на второй год, а число участников увеличилось в среднем на 113% в год. В то время как проекты, где не было никаких критериев, были закрыты после первого года.
Следовательно, если кажется, что предположение о гипотезах в продукте или в любом другом направлении работает неэффективным и не дает результата, эксперт советует ответить на эти три вопроса:
- Понимаем ли мы наши уязвимые места, которые мы хотим исправить в первую очередь, и направлены ли наши гипотезы точно?
- Есть ли у нас понимание, что ключевые меры влияют на наше слабое управление и что необходимо для улучшения?
- Для каждой из гипотез мы определили четкие критерии оценки, отчет отчета и показатели, измеренные перед тестами? Мы уверены в том вопросе, который хотим задать, и как мы будем анализировать полученный ответ?
