Помогая клиентам подготовиться к интеграции генеративного ИИ, я заметил кое-что интересное.
Рассмотрев варианты использования и влияние технологии на рабочий процесс бизнес-функций, я вижу, что генеративный ИИ не снижает их требования к ресурсам. Вместо этого ИИ с большей вероятностью добавит команде новые возможности — вещи, на которые у команды обычно нет времени, потому что они тратят много усилий на создание контента.
Например, генеративный ИИ может собирать полезные карты тем и структурированные таксономии для существующего корпуса контента. Эти карточки очень хорошо работают для автоматической пометки будущего контента и выявления пробелов в существующих категориях контента. Поскольку команда, как правило, не создала такую карту, интеграция ИИ не делает существующую работу более эффективной. Это просто делает возможным выполнение новой задачи.
Интеграция генеративного ИИ на самом деле требует новых затрат времени, что делает первоначальную задачу другой.
Поскольку добавление новых ресурсов — крайне редкий вариант, реальный вопрос, на который нужно ответить: «Что вы собираетесь перестать делать и начать делать что-то другое?» »
Создание бизнес-кейса «стоп»
Если вы когда-нибудь захотите доказать своему начальнику, что маркетинг — самое сложное в бизнесе, скажите ему, что это единственная работа, основанная на способности превращаться в неизведанное.
Представьте, если бы операционная стратегия финансовой группы менялась от квартала к кварталу. Четверть из них используют общепринятые стандарты бухгалтерского учета (GAAP) для признания своих доходов. В течение следующих 90 дней они перейдут на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). В следующем квартале они должны перейти на новый стандарт. Как мы можем измерить их способность меняться?
Маркетинг и контент — это функции, основанные на изменениях. Деятельность была – и всегда будет – непостоянной. Маркетинговый успех не может идти по «правильному» пути. Оно должно исходить из нового, лучшего направления, поскольку старые пути заканчиваются. Эти пересечения являются наиболее интересными аспектами работы маркетолога.
Забавная вещь происходит почти в конце каждой консультации – после того, как группа провела день, обсуждая новую маркетинговую инициативу или влияние интеграции генеративного ИИ в рабочий процесс. Кто-то (обычно тот, кто промолчал, хотя иногда это я) говорит примерно следующее: «Эм, наверное, нам следует привести наши ожидания в соответствие с реальностью. »
В комнате становится тихо. Головы кивают. Наступает осознание: это будет сложно. Все это придется делать реальным людям. Когда головы кивают, возникают неизбежные возражения:
- «Нам по-прежнему необходимо обеспечивать отдел продаж необходимым оборудованием. »
- «Нам по-прежнему приходится публиковать эти четыре информационных бюллетеня каждую неделю. »
- «Нам все еще нужно обновить веб-сайт ресурсов для клиентов».
- «Нам еще предстоит запустить этот новый веб-сайт о продукте в следующем квартале».
Наблюдая за этими дугами завершения снова и снова, я начинаю эти занятия – еще до того, как приступить к новой инициативе – с вопросов обо всем, что делает команда по контенту. Затем я спрашиваю их, почему они делают то или иное действие, и перечисляю их сочные обоснования.
Ближе к концу дня, когда лидеры качают головами по поводу ожиданий и реальности, я составляю список и спрашиваю: «Что из этого вы можете перестать делать?» Люди смотрят друг на друга. Неловкий смех возникает, когда кто-то говорит: «Ничего из этого». Высшее руководство захочет, чтобы мы продолжали делать все это.
Экономическое обоснование, которое вам необходимо разработать, не является причиной, по которой вам следует браться за новый бизнес. Вот почему вам следует перестать делать старые вещи. Экономическое обоснование «остановки» так же важно, как и экономическое обоснование «старта».
Профессор бизнеса Майкл Портер сказал: «Суть стратегии заключается в выборе того, чего не делать. » Каждый раз, когда вы предпринимаете новую маркетинговую инициативу — интеграцию искусственного интеллекта, новый контент-центр, ресурсный центр, пост поддержки клиентов — вы должны быть уверены, что этого не произойдет, если вы не решите эту проблему, вы перестанете это делать.
Вы можете учиться у медиакомпаний
Когда дело доходит до маркетинговых стратегий, основанных на контенте, вы снова можете поучиться у медиа-компаний.
Медиа-компании понимают две важные вещи при запуске контент-продуктов: 1. Чрезвычайно сложно предсказать, что будет иметь успех у аудитории, и 2. Вы должны быть готовы остановить что-то так же легко, как вы это начали.
Подумайте о пилотном сезоне на телевидении. Крупные телеканалы инвестируют как минимум в один эпизод с участием талантов уровня А на каждые 12–20 шоу. Цель состоит в том, чтобы увидеть, отреагирует ли выборка аудитории положительно. Только около 20% пилотов вещают по сети.
Сегодня конкуренция за аудиторию очень жесткая. Что-то вроде 599 телевизионных программ серия трансляций в США в 2022 году. Из них около 150 будут отменены в течение года. Еще около пятидесяти могут оказаться жизнеспособными в долгосрочной перспективе. Мало кто продержится больше нескольких сезонов.
И никто не знает, какие именно шоу выиграют.
Медиа-компании не вкладывают миллионы долларов в то, чтобы швырнуть пресловутые спагетти в стену. Они понимают, что завтрашний мегахит может иметь неожиданное происхождение. Они проводят исследования, инвестируют в творческие таланты и уделяют время разработке и тестированию продукта.
Это противоположно тому, как большинство компаний разрабатывают контент или более крупные маркетинговые объекты. Слишком многие компании разрабатывают стратегии, придумывают идеи, отбирают их исходя из бюджета и инвестируют в историю или формат, которые могут поддержать имеющиеся ресурсы.
Представьте себе, что медиакомпания разработала телешоу, основываясь на бюджете, а не на идее. Они проверяли, какие таланты вписываются в бюджет. Затем они определят, какое шоу позволят им снимать их камеры и технологии. Только тогда они смогли понять историю.
Такой подход не создает возможности попадания.
Самое главное, что шоу будут спроектированы таким образом, чтобы их можно было легко начинать и останавливать.
Сравните это с обычным сценарием в современном мире продуктового маркетинга.
Недавно менеджер по маркетингу крупной технологической компании рассказал мне, что решил добавить новую контент-платформу. Они попросили дать рекомендации по технологии создания контента, включая тему и соответствующие сообщения в блоге. Им нужен был искусственный интеллект, чтобы управлять им, поскольку платформа контента стала бы еще одной обязанностью и без того занятой команды.
Я спросил его об их 10-летнем блоге, посещаемость которого, результаты поиска и редакционное качество которого снижались. Я спросил, почему они продолжают это и добавляют эту новую вещь.
Менеджер по маркетингу объяснил: «Пока моя команда создает контент для этой платформы, группа формирования спроса сама управляет платформой и хочет поддерживать свою платформу. Поэтому нам нужно поддерживать обоих.
Как видите, эта история обречена на плохой конец.
Лишь немногие компании имеют ресурсы или чековые книжки для разработки нескольких платформ блогов или производства неограниченного контента. Но бренды могут разрабатывать и выводить из эксплуатации контент-продукты.
Но для этого вам нужно задать себе вопросы получше: «Действительно ли нам нужно внедрить этот новый центр или ресурсный центр в нашу корпоративную CMS, прежде чем мы создадим его прототип и протестируем?» Или «Какая деятельность дает результаты, которые, если бы она закончилась завтра, никто бы не заметил?» «Можем ли мы перенаправить творческие таланты на что-то крутое и инновационное вместо увеличения количества инфографики для продаж? или «Как мы можем создать лучший и более эффективный подход производственной студии к тестированию историй, форматов и вовлечению аудитории?» »
Никто не виноват, когда история, платформа или формат перестают находить отклик у аудитории (или никогда не получают развития). Как однажды сказал капитан Жан-Люк Пикард в «Звездном пути: Следующее поколение»: «Невозможно совершить ошибку и все равно проиграть». Это не слабость. Такова жизнь.»
Почему бы не освободить себя и свою команду и не прекратить делать то, что не работает?
Что ты собираешься бросить в новом году?
В новом году вас, скорее всего, попросят — или возьмут на себя — выяснить, как интегрировать генеративный искусственный интеллект в ваш маркетинг. Я настоятельно советую вам не рассматривать это как возможность выяснить, что еще вы можете сделать с тем, что уже делаете.
Вместо этого ищите возможности использовать генеративный искусственный интеллект для создания чего-то нового, построения более эффективного процесса, добавления возможностей поиска или привлечения виртуального члена команды для создания дополнительного контента. Почти во всех этих сценариях вам потребуется больше времени, больше ресурсов и различных навыков. Это невероятно. Но прежде чем добавлять эти предметы в свою существующую тарелку, просто выясните, что вы собираетесь ПРЕКРАТЯТЬ делать.
Это твоя история. Скажи это хорошо.
ПОДБРАННЫЙ ПОХОЖИЙ КОНТЕНТ:
Изображение на обложке: Джозеф Калиновский/Институт контент-маркетинга.
